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重估瑞幸:新零售咖啡巨头再生长

时间:2023-05-19 00:12:23 | 浏览:1266

周庄/文瑞幸回到春天。4月14日,瑞幸咖啡公布了经审计的2021年财务报告。当期,其净收入79.653亿元人民币,同比增长97.5%。其中,联营门店收入为13.061亿元,同比增长312.5%。而在非美国会计准则(Non-GAAP)下,运

周庄/文

瑞幸回到春天。

4月14日,瑞幸咖啡公布了经审计的2021年财务报告。当期,其净收入79.653亿元人民币,同比增长97.5%。其中,联营门店收入为13.061亿元,同比增长312.5%。而在非美国会计准则(Non-GAAP)下,运营亏损为2.363亿元,同比大幅收窄。自营门店层面已实现盈利。

亮眼的财务数据背后,是瑞幸实际业务已走向快速但有序扩张的正循环。

2021年,瑞幸净新开门店数1221家,门店数量同比增长25.4%,截至2021年末,共有6024家门店(其中4397家为自营门店,1627家为联营门店),正式超越星巴克成为中国门店数最多的连锁咖啡品牌。

同期,月均交易客户数为1300万,同比增长了55.2%;自营门店收入61.927亿元,同比增长78.3%。

自营门店同店销售增长率为69.3%,2020年同期该指标为-7.8%;自营门店门店层面利润12.528亿元,门店层面利润率为20.2%,2020年同期自营门店门店层面亏损为4.347亿元,门店层面亏损率为12.5%。

同时产品层面爆款频出,继初代畅销产品陨石拿铁、厚乳拿铁之后,生椰拿铁在上市一周年之际拿下了一年一亿杯“认证”。近日又迎来重磅年度新品——椰云拿铁,首发日单店销量超过130杯,上市一周单品销量破495万杯。

这些是瑞幸再生长的明显信号。在这背后,为何跌入谷底的瑞幸能逆势翻盘?背后的核心竞争力是什么?瑞幸的未来走向会如何?

创新商业模式

在当前的中国咖啡市场,白领和学生等脑力劳动者是咖啡的主力消费人群之一。在瑞幸出现之前,这两类人群都有未被满足的咖啡消费需求。

对于白领来说,在商务社交之外的办公室、家、通勤路上等场景中,他们只想为咖啡本身付费,看重品牌的同时更追求性价比,被星巴克垄断的现磨咖啡市场出现了空白。

而对于大量学生党来说,一方面咖啡的提神效果是刚需,另一方面生活水平的提高也让他们有更强的消费能力,他们对咖啡作为一种提神饮料的口感有了更高的要求,被雀巢垄断的速溶咖啡市场也出现了空白。

瑞幸的新零售咖啡商业模式,是如何填补这种市场空白的呢?

第一,大胆“去空间化”降低咖啡消费门槛,让广大学生党、初入职场的年轻人也能经常消费得起。瑞幸不是在卖空间,是在卖咖啡。瑞幸核心店型是小面积快取店,以“自提+外送”为主。小面积的门店能大大降低人力和租金成本,这是瑞幸能提供平价高质咖啡的重要原因。

第二,数据驱动,与消费者建立紧密联系。瑞幸门店没有收银台,所有交易都是通过App、小程序等在线方式完成。这既能让消费者减少店内排队时间、体验更好;又能将所有消费行为数据都沉淀在系统中,更加了解客户消费偏好,不断迭代产品,确保未来能提供更好的商品和服务。

第三,满足年轻人对极致便捷性的需求。除价格外,便捷性也是重要的消费决策因素。对此,瑞幸一方面科学选址,在年轻人聚集的工作和生活圈开店,满足那里的5分钟咖啡便利度;另一方面重视数字化实现“在线点,到店取”;创立伊始就提供外卖服务。

瑞幸在商业模式上的创新,让它填补了中国在“快咖啡”领域的空白。

难以复制的体系

瑞幸之所以能抓住上述结构性机遇,除了商业模式的创新,产品、运营、营销全面能打也是关键原因。

回头客对于餐饮行业的重要性不言而喻,产品足够好吃好喝是消费者不断复购的重要前提。对此,瑞幸在研发上可谓下足了功夫。咖啡的酸苦涩味是阻碍很多新手把它作为高频饮料的重要原因,回看瑞幸的几款明星单品,陨石拿铁、厚乳拿铁、生椰拿铁、椰云拿铁,都是在用中国人喜爱和熟悉的味道去丰富和优化咖啡的风味,从而让更多少喝、不喝咖啡的人爱上现磨咖啡,帮助咖啡破圈。

另外在研发上,瑞幸能高频上新不重样(2021年共推出113款新品)的秘诀在于“将各种原料和口味数字化,量化追踪饮品的流行趋势。通过这些数据,我们能得出无数种产品组合,也能看到还有哪些奶咖、果咖产品没有研发上新,还可以去尝试。”瑞幸高级副总裁、产品和供应链负责人周伟明曾说道。

而在运营层面,瑞幸也有一套高度高标准化、系统化、简单化的运营体系,既保证了高效,也保证了品质。从一些财报数据能明显看出这套体系的厉害之处:首先,运营费用占净收入的比例从2020年的164%降至2021年的107%。此外,更少的人办成了更多的事——截至 2019 年 12 月 31 日,瑞幸拥有 12,007 名全职员工和 18,114 名兼职员工;而到2021 年 12 月 31 日,瑞幸在实现了业务和财务上的数倍增长的同时,只有10,555 名全职员工和 16,411 名兼职员工,明显少于2019年。

瑞幸在运营上是如何做到高效的呢?首先在门店拓展上,优化选址并提高新开店效率;在低线城市,在保证品质的前提下谨慎开放联营,降低开店成本。其次在日常经营上,借助沉淀的大量有效数据,逐步把所有管理职能系统化、智能化,提高一线员工的工作效率并降低他们的劳心劳力程度。传统连锁行业的门店员工,有相当一大部分时间和精力花在了订货和排班上。而瑞幸如今已经实现了全自动排班;门店采购全是通过系统自动预估数量和订货;效期管理也是智能化的,原料到期后系统会提示,员工必须在监控可视范围内处理掉;员工值班也实现了全移动化办公;培训也有一部分放到了线上,通过考核保证学习效果。而在产品制作上,通过产品公式化、统一SOP等手端来简化制作流程,产品侧也会先进行压力测试,落地到运营端就比较可预期和易管理。

高效性之外,运营管理的另一难点是品控。对此,瑞幸的原则是“运营如果不能保证品质,就不要谈效率。”瑞幸除了上述严格的效期管理,还实现了生产系统的自动化,比如瑞幸会通过全自动咖啡机,以及IoT智能监控咖啡机、冰箱等设备的异常自动报警系统来保证出品的一致性和稳定性。而在餐饮业,加盟常常会出现品控问题。瑞幸的做法,第一是要寻找有共同理念的合作伙伴,认同瑞幸品牌,认同品质至上。第二,理念一致的同时要有方法管、敢管、严格管。对于出现运营疏漏的门店,瑞幸分别有提醒警告、扣款处罚、停业整改、关店清退等多级处理方式,问题一经发现,绝不姑息。第三还要做好续约管理:把好的合伙人保留下来,让不好的合伙人改变或退出。

比起研发、供应链、运营等后台工作,大众对瑞幸营销能打的感知更为明显。比如精准启用利路修、谷爱凌等年轻代言人;多次凭创意出圈的广告片、IP联名;被业内人士多次称道的私域运营。

这些只是瑞幸拿到的结果,是表象,背后根本的原因是瑞幸真正实现了营销在商业链条上的前置——传统生意中,营销处在商业链条的末端,只能基于研发好的产品想推广方案,操作空间极其有限。而在瑞幸,营销在产品研发阶段就开始介入和参与。

营销是最深谙消费者心理和行为偏好的工种之一,这种营销的前置,不仅让营销部门更懂产品的亮点和优势,更能从消费者角度提供研发灵感,确保产品有着“不仅值得喝,还值得说”的社交属性。此外更重要的是,营销对于数据的捕捉,能够在关键节点补足产品的“成长需求”:不管是生椰拿铁严重断货时期的“花式滑跪”、还是有着“不上班”人设的利路修及时介入,都是营销参与到解决问题的表现。

瑞幸首席增长官杨飞分享一个细节,椰云拿铁上市前,从产品研发到营销筹备超过120天,椰云拿铁的口感是否满足最大公约数的“好喝”,产品供应链与运营端如何应对产品上市后可能出现的不同情况,如何达成一个相对完美的动态平衡,如何确保爆品的持续供应——这其中,营销利用大数据,起到了重要的支持作用。

瑞幸的营销,不再局限于传统意义的上市后如何传播、如何跨界合作、创意如何表达,还增加了基于业绩增长的考量,不断推动产品创新、协助体系创造价值的内核。

产品给力和创意出街,保证了瑞幸有足够多的订单。而在供应链上,瑞幸做到了快速响应和保证原料稳定供应。在运营上,瑞幸做到了全国六千多家门店始终如一地复现生椰拿铁的口感。

如此看来,瑞幸的研发、供应链、运营、营销,每一环都各成体系,环环相扣出一个更加坚实的体系。瑞幸难复制的并不是某一个爆款单品,而是经历一轮轮的迭代后,沉淀出的这一整套体系。

正式摆脱前任阴影,接棒星巴克教育市场

4月11日,瑞幸在官网发布公告称,公司已完成金融债务重组,未来在任何司法管辖区不再受到破产或破产程序的约束。“今天标志着瑞幸咖啡的新开始。”瑞幸咖啡联合创始人、董事长郭谨一在上述公告中称,瑞幸咖啡将努力不断加强治理和内部控制,并改进产品和服务。而在今年1月,大钲资本牵头的买方团完成了对瑞幸部分老股的收购,由此成为投票权超过50%的控股股东。此举意味着,瑞幸与前管理层在股权层面彻底完成切割,股权架构更加稳定,公司有更多的财力、精力专注在核心业务发展和增长方面。

事实上,早在2020年7月新管理团队就任后,瑞幸已开始从原来的家族式企业管理,转变为现代企业管理方式。管理层履新后,按下了无序扩张的停止键,更聚焦咖啡赛道,削减多元化投入,强化建设产品、运营、营销与增长三大核心部门,三个部门的掌舵者均拥有在各自专业领域内从业20年以上的经历。管理层职业经理人化,让瑞幸更加回归商业本质,从资本输血下的盲目扩张,转向了有强大自我造血能力的有序经营。

中国的咖啡市场,还处在吸引更多人接受第一杯咖啡的阶段,还需要持续不断的市场教育,承担起主要市场教育角色的一定是大型连锁咖啡品牌。据青山资本发布的《2021年中消费报告》,中国Z世代应该出生于1998-2014年,总人口2.8亿,大部分集中在北上广深之外的新兴市场。目前三分之一已成年,近四分之一进入高中。Z世代从去年开始陆续进入职业生涯,并将在未来10年成为社会中最重要的中坚力量。

而这一群体正是瑞幸坚定簇拥。第一财经最近发布的《中国城市连锁咖啡消费报告》显示,瑞幸拥有更年轻的用户(特别是学生群体)、在新一线及二线城市中有更高占有率,这跟中国Z世代的人口特征情况高度一致。

占领了Z时代“第一杯”咖啡体验的瑞幸,在未来十年,或许将承担起更多市场教育的角色。

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